从华强北三尺柜台到年营收10亿,小熊U租做对了什么?| 光华案例

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案例摘要

产业互联网时代,不管是赋能者还是变革者,企业 IT生产力不容忽视。在大众创业、万众创新的新环境下,不少企业积极迎接数字化转型升级的浪潮,这让轻资产化的运营模式得以快速实践。很多企业都认识到了过多的固定资产已经成为制约企业发展的枷锁,因此,“变轻”成为了企业运营的一种必然趋势。而新兴起来的一些IT租赁公司则以全新的方式在这个庞大市场里展开冒险,取得了令人瞩目的成果。深圳市凌雄科技有限公司从二手电脑组装与批发起家,经过向IT办公设备租赁行业的两次战略转型后,在2018年选择走上数字化转型升级之路,并推出新品牌——小熊U租。

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2018年5月18日,一个充满互联网气息的新品牌——“小熊U租”呱呱坠地

2020年,由北京大学光华管理学院任润教授等撰写的案例《打造IT办公设备租赁行业的全产业链生态——小熊U租的数字化转型》已正式入库。

本案例通过对小熊U租的访谈和调研,讲述在产业互联网时代中“新租赁经济”蓬勃发展的大背景下,小熊U租进行数字化转型升级的全过程及其收获的阶段性成果,进而揭示数字化手段对传统租赁行业带来的深刻影响。

以下内容为案例文本的部分摘选

01 小熊U租发展历程

1 2004-2007年:

南下深圳抢占PC机市场风口

2001年,材料科学与工程专业出身的胡祚雄,决定离开体制内稳定的国企,一路南下,来到了深圳华强北,一头扎进了IT行业。2004年,胡祚雄创建深圳市凌雄科技有限公司(以下简称:凌雄)。历经4年多的奋斗,凌雄抓住市场的风口,迎来电子产品尤其是PC机市场的爆发期,到2008年已经成为国内最大的二手电脑批发商。

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小熊U租创始人、董事长胡祚雄

2 2008-2012年:

发现新蓝海——短租业务

2008年,以京东为代表的互联网电商的飞速崛起,让胡祚雄感到了压力。当时的凌雄选择了“两条腿跑步前进”的策略。一方面“从善如流”:凌雄主动出击,在京东、淘宝等主流电商平台做网店,将自己线下的业务主动转到线上;而另一方面则“另辟蹊径”:凌雄选择进入当时他们眼中的新蓝海——IT办公设备短租市场。

2006年在深圳的一个展销会上,某厂商想临时租用10台电脑,凌雄第一次面对这类需求,经过双方协商之后,凌雄要求厂商付五万元现金做押金,租完电脑后扣掉损耗再退还。就是这样一笔生意,让凌雄注意到企业开订货会、展览会等活动时对短租电脑的需求。

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小熊U租服务华为全联接大会

凌雄经过调研发现,美国的IT办公设备租赁渗透率大概是58%,欧洲超过60%,而国内的渗透率还不到5%,当时的中国电脑市场几乎还没有分时租赁的概念。这个新兴市场巨大的潜力,让凌雄在2008年毅然做出了第一次关键转型,将主营业务转向IT办公设备租赁。同时为了配合首次重大战略转型,凌雄开始采用合伙制的管理方式,各个分公司由地区负责人一手负责,由此短租业务得到了快速的发展,凌雄也把主要客户逐步从C端(个人)转向B端(企业),逐渐锤炼出服务大客户的能力。

3 2013-2017年:

布局长期经营性租赁业务

通过几年的实践,胡祚雄发现短租业务的“天花板”过低,市场规模有限,很难成为一项长久的事业,作为公司的决策者,他需要开辟出一条具有长期发展潜力的新赛道。

2013年,胡祚雄受IBM邀请奔赴美国考察当地的租赁和回收公司。中美两国之间的差异让胡祚雄大吃一惊,美国租赁业的同行更多的是在服务大企业,有超过50%的IT办公设备都是租赁,渗透率很高,租赁客户包括富国银行、可口可乐、谷歌等大名鼎鼎的世界500强公司,而中国正相反。在我国,由于银行针对中小企业的信贷服务不发达,因此一般是中小企业主更需要IT设备租赁服务。特别是2014年中央政府提出“大众创业、万众创新”的号召之后,很多创业公司借势快速崛起,这些企业基本都有一个诉求,就是希望尽可能地降低企业的一次性投入,尤其在办公硬件的购置方面,由此,凌雄找到了自己新的使命——“让企业轻松办公”。

出于拓宽租赁业务产业链的目的,2017年,凌雄成立了回收公司。电脑回收业务,在欧美更多的是一些厂家直接在做,如惠普、戴尔、联想等,国外的大原则一般是谁销售则由谁来做回收。面对市场空白,凌雄在行业内首创“租赁+回收”的闭环服务模式,开始为企业客户提供全生命周期、全品类覆盖的IT办公设备解决方案。

4 2018-至今:质变!数字化转型升级

针对企业运营中普遍存在的“五大痛点”,即采购IT设备资金占用大、资产管理困难、技术服务响应缓慢、办公设备效率低、IT设备资产闲置灵活性差,小熊U租围绕企业日常办公场景,提供IT办公设备的综合解决方案,包括IT办公设备租赁、IT技术服务、IT设备回收以及资产管理的SaaS服务。在“让企业轻松办公”的愿景之上,通过对综合解决方案和服务能力的梳理,小熊U租推出了对应不同业务的产品线:IT办公设备租赁(小熊U租)+技术服务(小熊U服)+回收处置(小熊U享)+资产管理SaaS系统(小熊U管家)。

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02 小熊U租数字化转型

在互联网经济大行其道的今天,我国租赁行业的发展前景广阔,市场潜力无限,一个“万物皆可租赁”的新时代将成为下一个主战场。被问及为何要走上数字化转型道路时,胡祚雄的回答简单而坚定,时至今日,数字化已经不是一个可选项,而是必答题,企业家要考虑的是立足于自己所在的行业与赛道,如何把数字化做好做精的问题。

据小熊U租内部测算,当总量有1000万台的时候,渗透率也还不到10%,所以未来资产会越来越重,对设备的管理和运营将是一个非常棘手的问题,小熊U租管理层在危机意识的驱动下,开始强调数字化思维,并谋求公司的数字化转型方案。

改革往往不会一帆风顺,小熊U租的数字化过程中同样遇到很多的阻碍和压力。首先来说,公司快速发展的过程中,有些老客户的设备正在外面租,不能很快上线进行数字化。同时,在数字化的过程中小熊U租也要快速发展业务,不能因为数字化影响业务发展。第三,企业的管理层和员工是否有能力,其接受程度和学习能力都有相当大的不确定性。

针对这些内外部的问题,小熊U租的应对方法可以高度总结为内生和外延的“二元论”:

(1)内生:即贯穿企业内部经营管理和产品业务的内核,将公司的基础架构从“本地”走向“云端”,通过流程化让无序变为有序,将人治变为法治,强化执行力,提升规划力,实现业务财务一体化管理。

(2)外延:小熊U租作为IT办公设备运营商,要通过数字化转型为企业客户带来新价值,带领企业实现效率革命,帮助企业构建轻资产、高效率的IT管理能力。

二元论(方法论):向内自身数字化变革+向外数字化管理工具输出,此外,数字化转型是一个长期的过程,只有开始,没有结束。

03 小熊U租的数字化转型过程

1 战略实施的路径规划和组织架构巨变

(1)敲定顶层设计,设定战略目标

从2018年开始,全公司统一思想,数字化转型写入企业核心发展战略。公司确定路线图并且设立相应的时间表,从上至下推进落实。

首先,是运营效率升级。传统的运营模式已经无法支撑业务容量的再次升级,只有通过数字化转型升级运营模式,才可以满足未来多年的需求,将传统的人工运营部分升级数字化,则是其中的关键。

第二,是决策机制升级。利用数字化转型,将传统的决策机制由经验主义改为数据驱动,同时又由于数字化转型可以带来快速的数据呈现,传统模式中决策周期长的特点也会升级为快速试错,推进“小步快跑+迅速复盘”的敏捷式运营。

第三,全面推进移动互联网化。全面融入移动互联网时代,基于成熟的移动互联网环境的特点,提供便捷有效的营销方法、及时到位的服务响应以及获取真实透明的用户数据是小熊U租数字化转型需要取得的成果。

(2)全方位搭建数字化转型架构

为满足小熊U租数字化转型的要求,胡祚雄带领团队对整个公司进行重新的梳理,确定了小熊U租的数字化架构,从下到上分为五层。

◆基础设施层:负责数字化落地所需的硬件基础设施,小熊U租直接选用上云策略,让整个数字化建设工程全部落在云端,这既为IT团队降低了运维难度,也同时为全公司提供了便捷的扩容能力。

◆数据层:用来管理所有业务沉淀的数据,确保数据安全并提供数据协同。

◆平台层:提供高内聚、低耦合的技术架构,保证每项服务在内部足够聚焦,服务单元之间通过标准接口进行交互,保证整个架构的灵活性,进而满足各层之间交互工作的快速响应。

◆应用层:相当于互联网公司的产品层。小熊U租在应用层,对内构建自己的客户管理系统、风险管理系统、订单管理系统、仓储管理系统、设备资产管理系统等一系列应用系统;对外构建租赁交易平台、回收交易平台、资产管理SaaS服务、IT维护服务平台。

◆运营层,专注于数字化转型中公司运营的相关事务。

以上五层之间高度协同工作,从管理上避免了“信息孤岛”的产生,让数据互联互通,对小熊U租的数字化转型非常关键。

2 借力打力,吸引外部力量

没有数字化相关经验的小熊U租,初期肯定要借助于外部服务商的支持,对此小熊U租选择与SAP合作。数字化转型中选择外部服务商,最关键的考量因素,是要与自身业务需求、转型需求高度结合。在引入SAP之前,小熊U租已经进行了两年多的前期准备,选择SAP经过系统性的调研和论证,小熊U租最终看重的是SAP在中国本土市场中成功经验丰富,且跨行业服务能力强。

同时,小熊U租通过招聘行业专家,来补齐高端数字化专业人才的短板,胡祚雄开动人脉,请到微软研究院出身的技术专家陈修伟担任公司CTO,以确保小熊U租的数字化转型的专业驱动力。在胡祚雄看来,外聘技术高管是加速小熊U租数字化转型的关键一步。事实证明,外部力量的引入,加快了小熊U租前中后台改造建设的速度,促进了数字化转型的落地,比预期花费了少得多的时间。

3 加强宣贯,克服内部困难

从传统经验来看,企业进行比较彻底的迭代升级时,一般都会引起员工的反感,因为改变会带来短期的不便,增加工作时长,但这种反弹在小熊U租内部得到了很好的化解。“公司通过项目启动会加强宣贯,征询大量员工的意见,把解决大家在日常业务中的痛点作为优先选项,所以全公司内部建立了很强的信任度,气氛很融洽。”

其次,如何让小熊U租全体员工在接受新的数字化经营与管理方式的同时,不畏惧数字化转型中可能带来的风险,避免产生不必要的畏难情绪,也是转型过程中的一大问题。

4 “高速路上换轮胎”,完成“死亡切换”

小熊U租在数字化建设时面临的重大挑战,其内部将这个状态形容为“高速公路上换轮胎”。为了安全平稳地渡过转型的震荡期,小熊U租内部首先推行了名为“诺曼底行动”的先行步骤。小熊U租总公司研发、商务、业务及各分公司团队加强合作,通过共同制定计划、坚定执行并严格落地,完成了租赁业务账单线上化的任务。

其实,小熊U租数字化转型的实施阶段,整个过程只有150多天,在这不到半年的时间里,需要完成商城平台、ERP、WMS等系统的建设,实现基础架构的全面上云。最终,小熊U租的数字化转型按计划完成,这一过程被胡祚雄私下称之为“死亡切换”。

04 小熊U租成功的原因

小熊U租自成立以来,始终处于盈利状态,各项数据指标显示其发展形势喜人。2018年和2019年,小熊U租总营收保持每年翻一番,2019年新增客户同比增长109.39%,在租设备台数同比增长106.93%,服务营收增长超400%,管理设备数量增长超150%,回收业务营收同比增长328.57%。2020年上半年虽然有疫情的影响,但仍然取得了总营收与去年同期相比增长191%的业绩;新增客户方面,则做到了平均每个月成交一家500强公司,平均每隔一周成交一家上市公司,中国互联网Top100的企业中86%都选择与小熊U租合作。2020年7月,小熊U租完成D1轮融资,2年内完成6轮融资,成为最受资本青睐的企业之一。

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小熊U租成功了吗?从市场表现和投资方的态度来看,至少是已经取得了阶段性的重大成果,究其原因,大致有以下几点。

1 企业文化:坚持奋斗,做长期主义者

在租赁行业内摸爬滚打十多年的胡祚雄,特别强调自己是个长期主义者,“坚持奋斗“、”长期主义”也成为了小熊U租的核心价值观。

为了让转型前后两个代际的员工都拥有共同的价值观,小熊U租推出了百万期权激励计划,而且相应的回报不会因为进入公司的年限长短而受影响,企业文化的渗透与传播,在小熊U租的转型过程中,起到了难以估量的重大作用。

2 重资产反而成为小熊U租的“护城河”

当绝大部分创业公司都在追求轻资产的时候,重资产的小熊U租反而拥有了相当保险的“护城河”,很多想入局的企业看到进入这个赛道所需要的资产如此之重,潜在的竞争者一开始就被阻挡在场外。

在小熊U租快速发展的过程中,由于风控环节日趋成熟,坏账率低,偶尔有客户退回来的少量设备,经过修复整备,小熊U租也很快能够再次出租出去,而在实际业务中,每个月的出租量远大于退回量,随着业务的扩张,每个月还需要采购,因此设备的有效使用率是有保证的。另外,小熊U租还会根据大数据分析,选用性能强、维护成本低、残值比较高的商用电脑,基于自身的行业经验来为企业客户提供最具有性价比的选型搭配,降低客户的使用成本,这样既体现了小熊U租服务的特殊价值,也保证了重资产运营状态下设备良好的周转率。

3 战略明确:

集中力量先做自己熟悉的事情

胡祚雄经常被人问到,有没有做C端(个人)客户群的打算,虽然多年前凌雄有服务C端的经验,但是个人客户很分散,上门服务的人工成本很高,而且如果不能给客户提供特别有价值的服务,那个体消费者也没理由接受较高的租金,所以小熊U租的数字化转型战略中明确只针对B端客群。

另一个常见的问题是,为何在小熊U租的规划中没有加入供应链金融服务的安排呢?“长期主义者”胡祚雄作为租赁行业的老兵,自然知道金融业务会给小熊U租带来的好处,但一是因为时间紧,二是因为自己还不足够熟悉,尽管少了利润点,但是用长期战略的眼光来看,不积跬步无以至千里,有些时候走得稳比跑得快更重要。

4 全产业链生态的巨大价值

小熊U租“租赁+回收+技术服务+SaaS系统”的全产业链服务,除去上文所述给客户带来的价值之外,也同样对小熊U租自身的发展意义重大,尤其是在业务量不断增加之后。

全产业链生态提高了各业务模块的工作效率,降低了运营成本,租赁产品成本更低、资产处置价格更高、同时业务切入能力更强、客户留存率更高。全产业链生态的打法,让小熊U租对于各种变化的反应更加敏捷,回馈更加迅速,从而不断完善自身的数字化服务能力。

5 前瞻领导力,为转型保驾护航

任何企业质变级别的转型,都会考验到公司领导者立足当下、放眼未来的前瞻力。回顾总结小熊U租转型的成功原因,首先是领导者对市场环境的准确判断和深入了解,尤其是对租赁行业的发展规律与前景有正确的认知与预期,因此小熊U租数字化转型的战略目标清晰专一,决策执行从上至下坚决果断,让整个公司集中力量,齐心协力地保证转型的高效与平稳。

此外,小熊U租对于人力资源的管理也至关重要。公司领导对于关键岗位的大胆授权,让员工各显其能。同时,针对工作环境的变化,在制度上对员工施以个性化的关怀。

05 尾声

十余年商海沉浮,从凌雄到小熊U租,是一个从华强北的三尺柜台到年营收突破10亿元规模的企业的成长故事,实现这样的飞跃,在产业互联网时代,数字化转型升级已经必不可少,用胡祚雄的话说:“数字化转型只有开始,没有结束,未来的小熊U租还有无限可能。”

(本文5581字,案例正文13859字)

教授解读

从华强北三尺柜台到年营收10亿,小熊U租做对了什么?| 光华案例

任润

北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授

第一次接触到小熊U租后,我的第一反应是“原来办公设备租赁还可以做的这么高大上!” 尽管目前市场上有众多租赁公司涌入“共享经济”浪潮,但是小熊U租是行业内唯一一个全产业链布局的企业,覆盖回收、整备,到租赁、二手销售等多个维度。传统的办公设备租赁由于进入壁垒较低,市场空间有限,并受制于企业资金规模,成长空间非常有限。而小熊U租为了打破这一发展瓶颈,率先在行业内进行了数字化转型升级,推出了IT办公设备租赁(小熊U租)+技术服务(小熊U服)+回收处置(小熊U享)+资产管理SaaS系统(小熊U管家)的全生命周期闭环服务模式,以实现“让企业轻松办公”的愿景。由此,小熊U租不仅仅是一个办公设备提供商,更是IT办公设备运营商。

在每一次的重要转型过程中,公司一把手胡祚雄先生的决策力和执行力令人敬佩。作为租赁行业的资深企业家,胡总对租赁行业的市场前景和发展方向有着敏锐的观察和判断,并第一时间将数字化转型作为企业首要战略目标,此后仅花了不到半年的时间就完成了小熊U租的数字化转型。

从小熊U租的案例中,我们可以看到,企业要想不断发展,必须突破原有的舒适区,不断尝试和创新,推出新的产品和服务,为客户企业带来新的价值。让我们期待小熊U租未来的无限可能。

声明

本文摘编自案例《打造IT办公设备租赁行业的全产业链生态——小熊U租的数字化转型》(案例编号:ENTREP-1-20200910-168)。以上案例由北京大学光华管理学院任润教授、博士生刘小溪、案例中心研究员翟耀根据企业调研撰写。该案例仅用于课堂讨论,而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归北京大学管理案例研究中心所有。如申请使用本案例请发送邮件至;casecenter@gsm.pku.edu.cn 未经北京大学管理案例研究中心授权许可,禁止以任何方式复制、保存、传播、使用本文或者案例正文中的任何部分。

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本文源自头条号:北京大学光华管理学院

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