46岁的他意外去世,留给世界三双鞋

原本再过十几天,谢家华就将迎来自己的47岁生日。6个月之后,谢家华开始同斯威姆一同经营这家公司。最终,他决定将Zappos卖给亚马逊,并要求Zappos保持独立性。

11月28日下午,据新浪科技援引拉斯维加斯当地媒体报道,美国鞋类电商网站Zappos(美捷步)创始人、前CEO谢家华(Tony Hsieh)今天因为家中起火意外死亡,年仅46岁,令人扼腕。

今年8月份,他刚辞去Zappos CEO的职位,打算过“退休生活”,其目前个人财富约8.4亿美元。

原本再过十几天,谢家华就将迎来自己的47岁生日。他于1973年12月12日出生于美国伊利诺伊州,在旧金山长大,是一名华裔美国人。谢家华是家中长子,其父母早年从中国台湾到美国定居。

1995年,谢家华从哈佛大学获得计算机学士学位后,曾短暂进入Oracle从事程序员工作,仅5个月之后,他于1996年年初离开了Oracle,以两万美元作为初始资本跟好友一起创业,创办了LinkExchange公司,后于1998年11月,将其以价值2.65亿美元的股票卖给了微软。

卖掉LinkExchange后,谢家华和大学同学、同样来自台湾的林君一起,创办了风险投资公司”冒险青蛙”,为初创企业提供启动资本。谢家华说:”要成为一家成功的创投公司,就要像青蛙一样有活力!”

事实上,他从很小就展现出商业的天分,9岁时,梦想是大量繁殖和出售蚯蚓来赚取大笔财富(把蚯蚓截成两段);读小学期间,曾卖旧货,做柠檬水赚钱,研究桥牌和学习国际象棋;初中时,被迫学习乐器,承包送报纸的路线,开展邮购业务,制作照片徽章赚钱(每个月200美元收入);大学期间,跟室友盘下一家濒临倒闭的比萨店,又在毕业时将其卖掉。

这似乎也为他后面的创业路径做了铺垫:创办一家公司,然后把他卖掉。

1999年的时候,他认识了比自己更年轻的创业者尼克·斯威姆(Nick Swinmurn),后者提出了一个网上卖鞋的思路。最开始,谢家华不以为然,但在收到斯威姆的一封邮件后,他给后者的网店ShoeSite注入了50万美元,不过他嫌“ShoeSite”太过直白,于是更名为Zappos(根据西班牙语“鞋子”一词Zapatos演绎而来)。6个月之后,谢家华开始同斯威姆一同经营这家公司。不久之后,谢家华进一步向Zappos追加投资1000万美元。2000年,谢家华成为Zappos的首席执行官(CEO)。

2009年亚马逊斥资12亿美元收购了Zappos。当时谢家华在这笔出售交易中直接获利超过2亿美元,而且亚马逊是以全股票方式支付的这笔收购交易。

2012年,谢家华出了一本自传“Delivering Happiness”,中文译名《三双鞋》。中文书名与其在经营Zappos的理念之一相吻合。

Zappos的成功秘诀就是给顾客带来“无敌式用户体验”,Zappos被三次写进了哈佛商学院的教案,有媒体总结了六条它的成功经验:

1. 丰富的产品选择

在Zappos的网站上,共有1200多个品牌,20多万个款式,400多万鞋,足以让绝大部分的人都能买到自己喜欢的鞋,这是任何一家购物中心都无法实现的。

2. 一双鞋子有8个角度的照片

从2008年开始,Zappos的每种颜色和风格的产品都有8张照片,顾客轻易就能清楚、完整地看清楚整双鞋子,还包括了鞋子的详细说明。

3. 快速便捷的送货体验

Zappos的仓库通常有120万双鞋,而且仓库是在美国快递巨头UPS的机场附近,一天24小时、一周7天运作。虽然承诺4天内送达,但客户往往第二天就能收到他们想买的鞋。

4. 买1双,送3双试穿,365天免费退换

每一位顾客在Zappos购买一双鞋子,会收到3双一模一样的鞋子,顾客可以在试穿之后,保留最合适的一双,其他两双退回来,而且免邮费。而且,在365天内,如果你对鞋子有任何不满意,你都可以无条件退换,同样免邮费。

5. 90天延期付款

在Zappos买鞋,顾客最晚可以在购买后90天才付款,再加上365天免费退换货,顾客买鞋可谓毫无心理负担。

6. 变态的客服

假如你在Zappos找不到自己想要的鞋,客服会至少为你提供3个同类网站(甚至包括竞争对手),让你找到自己想要的鞋子。除了买鞋之外,Zappos的客服还能为顾客解决所有问题——有顾客打电话来,说很孤单想聊聊天;有顾客打电话问,明天和女生约会该穿什么样的衣服……想聊什么就聊什么,想聊多久就聊多久,通通没有问题,最长的一次甚至聊了6个小时。

Zappos的退货率高达25%,再加上变态的客服,每年Zappos就要在这上面支出近1亿美元。但Zappos从不打广告,其75%的顾客都是回头客。这些回头客的交易额是新客户的15倍,维护成本却只有新客户的1/6。

到了2004年,红杉资本再一次被谢家华的项目吸引——之前投资了LinkExchange——向Zappos注入了1000万美元风险资金。这一年,Zappos的销售额达到了1.84亿美元,成为网上最大的鞋类销售商。到2008年,这一数字已达到10亿美元。

CEO谢家华希望保持对公司的控制,但以红杉资本的麦克·莫里茨为首的投资者,担心Zappos的现金流,他们开始对谢家华施压。“如果业绩不改善,董事会就会炒了我,然后任命一位一心看重利润的新CEO。”谢家华说。

最终,他决定将Zappos卖给亚马逊,并要求Zappos保持独立性。

6岁的他意外去世,留给世界三双鞋"

Zappos官网已经宣布了他的死讯,并挂上了他的照片

后来,谢家华在《我为什么卖掉了 Zappos》里详细阐述了来龙去脉,不妨一读,以作缅怀,或对创业者有用:

那是2005年夏天,我已经向 Zappos 倾注了5年心血和全部积蓄,最后总算走上正规。Zappos 在线销售鞋类和服饰,我们和竞争对手不同的地方是,我们将公司文化放在首位,我们对自己的员工很好,为他们购买了100%的医疗保险,在他们个人的发展上 投入巨大,我们的客服不单单是传统的呼叫中心,他们拥有更多的自由,通过这些,我们可以为客户提供比我们的竞争对手更好的服务,更好的服务换来更忠实的用 户,为我们带来更少的市场开支,长期的利润,以及快速的成长。这些方法十分奏效,到2005年,我们的销售额为3亿7000万美元,进入全美增长最快的 500家公司。那时我们还没有盈利,但已经接近突破点,我们的销售额正在快速攀升。

与此同时,我们将我们所有钱用来卖鞋子,但希望有朝一日可以卖各种东西,Zappos 成为了和 Virgin 一样知名的品牌,我们当时计划在2010年销售额达到10亿并上市。

关于我们公司文化,有一件事可以证明,2005年,Amazon CEO Jeff Bezos 拜访 Zappos 总部,我认为,我们是一家领先的在线鞋类销售公司,如果将 Zappos 卖掉,我们的品牌和文化就会消失,因此,我告诉 Jeff,不管他们出什么价钱,我们都不卖。

四年以后,Amazon 再次登门

四年以后,Amazon 再次登门,我的第一反应仍然是,不。2005年来,我们的销售额稳定增长,到2008年,年销售额已经达到10亿美元,比最初计划提前了两年,我们现在已 经盈利,我们公司文化更加强势,和以前一样,我们希望独立运作并争取上市。然而,我们的董事们有他们的打算,尽管早期的 Zappos 主要由我自己出钱,我们后来还是从别的投资者那里拿到数千万美元的投资,包括来自 Sequoia Capital, a Silicon Valley 风险投资商的 4800万美元。和所有投资商一样,Sequoia 希望得到实质的回报,如果他们肯等上几年,等经济复苏了,会更好,然而,经济低迷以及信用危机使 Zappos 以及我们的投资者处境维艰。

那时,Zappos 需要一亿美金周转资金,但我们和银行的贷款协议要求我们每月都达到一定的销售额和利润,稍有偏差,银行都可能拒绝给我们贷款,现金流问题理论上有可能把我 们压垮,2009年初,已经没有多少银行甘愿为我们提供上亿美金的贷款了。

这不是我们唯一的现金流问题,我们的信用额度基于我们的资产,我们可以从银行借到相当于我们库存量 50% 到 60% 的现金,然而我们的库存估值并非基于我们是花多少钱进的,而是基于假如我们破产,这些库存能收回多少钱。随着经济恶化,我们的库存在贬值,意味着,即时我 们完成了银行规定的销售额与利润,我们也很有可能贷不到货款。

这些问题和我们的经营没有关系,但让我们的股东感到紧张,一些董事将我们的公司文化看做我的一个社会试验,这我并不同意。我认为拥有正确的文化是一 个公司最重要的事情,然而董事们持相反的观点,他们认为一个公司应该将精力首先放在赚取利润上,赚到钱之后再为员工做一些事情。董事们的意见是,我的社会 试验可以给公司赢得很好的公共关系,却并不能推动业务的发展。董事们要求我,或者任何别的 CEO 将更多时间用在卖鞋上,不要老想着员工的快乐感。

从某些层次,我同情董事们的处境。然而问题是,如果我们改变目前的公司文化,从短期看,我们的财务状况会改善,我们的销售也不会立刻受到冲击,但从 长远看,我们已经创立的所有东西都会坍塌。

2009年初,我们陷入困境,因为我们的股东背景很复杂,虽然我持大股,董事们不会强迫我实现将公司卖掉,但在我们的5人董事会中,只有 CFO 兼 COO Alfred Lin 认可我的公司文化。这意味着,假如经济继续恶化,董事会可以将我炒掉,另聘 CEO。虽然这种危机感并不明显,但我感觉已经在向那个方向发展了。

那是我和 Alfred 倍感焦虑的一段时间,但我们之前更艰难的时光都过来了,这只是我们遇到的另一个挑战,我们开始思考出路,我们自然不想卖掉公司,对我们来说,Zappos 不仅仅是一份工作,是一种使命的召唤,于是我们做出了决定,回购我们董事会成员的股权。

那大约需要2亿美元

在寻找新投资者的时候,Amazon 找到了 Alfred 再次谈到收购 Zappos 的事,虽然这对我来说不是最好的出路,但 Amazon 对于我们上次提出的,要求 Zappos 独立运营的想法似乎更开放了一些,而且,Amazon 出的价非常高,我们对股东们的信托责任要求我们不能对这个出价置之不理。

4月份,我飞到西雅图,和 Jeff Bezos 谈了一个小时,我给他演示了 Zappos 的公司文化,将近结束时,我谈到了社会幸福感,以及我们如何更好地服务客户和员工。

突然,Jeff 说,你知道吗,人们很不善于预测什么让他们快乐,我正在播放下一张幻灯,便说,看上去你很善于猜测下一张幻灯片是什么样子,那一阵过后,时间开始变得愉快 起来,很显然,Amazon 开始认同我们的公司文化和强势销售。

不过,我还是有很多担忧,Jeff 做生意的方式和我们很不同,Amazon 靠的是低价,Zappos 却从不在价格上竞争。如果 Amazon 接到了太多客户电话,他们就会研究是什么地方出了问题,或许是产品的描述让用户困惑,他们会解决这些问题以减少用户的电话并继续保持低价,而在 Zappos,我们认为,和客户之间充满人性和情感的沟通是我们提供服务的最佳方式。

但和 Jeff 交谈后,我认识到,我们和 Amazon 之间也有共同点,Amazon 为了客户无不用其极,甚至牺牲短期的利润,Zappos 拥有相同的目标,我们只不过在如何实现方面有不同的方法。

我离开西雅图的时候,确信 Amazon 会是 Zappos 更好的合作伙伴,我们的董事会希望立竿见影,而我们希望创办一个久远的公司并传播快乐。同 Amazon 在一起,相信 Zappos 可以继续建设它的文化,品牌与快乐,我们会感到自由。

和 Amazon 的谈判随后便开始了

Amazon 一开始希望使用现金,但在我们看来,那太像将公司卖给他们了,我们提议换股,Zappos 的股东可以拿自己的股权换取 Amazon 的股权,我们的这桩交易更像联姻,就像夫妇两人将银行存款放到同一个账户上。

6月,Amazon 正式提出以股权交易的方式收购 Zappos,我们的董事会7月20日投票通过。我们说服 Amazon 让我们自己发布这个消息,于是在7月22日中午,在股票交易市场停止交易前的大约一个半小时,我们公开宣布了这一消息。我站在我们的50个高层员工前,解 释了为什么要这样做,那是我一生中最重要的一次演讲,又一次感到了公共演讲时的那种紧张。

我讲了半个小时,让他们和他们的下属解释,一切都不会改变,他们不会丢掉工作,Zappos 的文化还会继续成长,不同的是,我们现在可以做一些新事情了。

一开始,屋子的所有人都感到紧张,一些人以为我要离开公司,慢慢地,我看到人们脸上的紧张情绪在消融,他们回到了座位,叫来他们的下属,告诉他们发 生了什么,一个小时内,所有人都回去工作了,半路,我听到员工们说能拥有 Amazon 的资源是多么让他们高兴。两天后,我将我们拉斯维加斯的团队召集到一起,那时我们有700人,在一个会议中心,向他们回答了更多问题,人们都很兴奋,我感 到似乎又踏上了新的征途。

10月1号收购完成

这次收购估值12亿美元,我们的投资者 Sequoia 得到了2亿4800万美元,我们的新董事会成员现在包括我,Jeff,两个 Amazon 的新成员以及另外两个 Zappos 的旧成员。作为 CEO 我每季度向委员会报告,Zappos 需要完成一定的销售额与利润,和之前的董事会不同,我们新的委员会似乎理解文华的重要,事实上,Amazon 的一个派发中心最近开始尝试 Amazon 版的 Zappos 文化,他们向为不满意自己工作而离职的人支付2000美元。

另一方面,Zappos 继续独立运营,我们有一份文件,确认了Zappos 文化的独特以及 Amazon 保护这种文化的职责,我们把 Amazon 看作一个巨人顾问,帮助我们实现一些东西,比如,重新设计我们的仓储系统。

2010年的第一季度,Zappos 净销售额上升了 50% ,我们新增了几百个员工,这让 Amazon 很高兴,但也遇到了新挑战,我注意到,午休时间,不同部门结伴出去闲逛的人没以前那么多了。

为了解决这个问题,我们开始研究员工的关系,他们登录自己电脑的时候,让他们看一幅其他员工的照片,问他们对这个员工的熟悉程度,选项包括,“见面 打过招呼”,“一块出去闲逛”,以及“我们会成为好朋友”。我希望知道公司内部跨部门关系的情况,并计划开一个课程,我希望更多员工成为好朋友。

这只是我们强化公司文化,让员工感觉更快乐的一小部分,我们现在有接近1800名员工,我觉得,Zappos 证明了,一家公司在变大的同时未必一定迷失自己,即使在它被收购的时候。

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